Murene faldt på tærsklen til 1990erne. Både CNN og BBC var forbi Tuborg Havn, hvor høreapparatvirksomheden Oticon under stor mediebevågenhed havde søsat et eksperiment, der skulle vende helt grundlæggende op og ned på indretningen af virksomheder. Nu skulle Oticon være en gennemsigtig virksomhed, hvor selv ikke ledere skulle kunne gemme sig på de indelukkede kontorer. De var nu erstattet af åbne kontorlandskaber uden faste pladser. Medarbejderne skulle hver morgen trille deres lille rullevogn med personlige ejendele til en ny plads i det store åbne hav af skriveborde.
Et af hovedformålene med den nye indretningsfilosofi var at stimulere den mundtlige kommunikation, kunne Politiken berette, da avisen efter et par måneder inspicerede Oticons nye lokaler. Medarbejderne skulle nu »støde ind i hinanden« med jævnlige mellemrum.
I dag er det åbne kontorlandskab ikke længere et vildt eksperiment, men mange ledere mener stadig, at storrumskontorerne giver bedre muligheder for, at medarbejderne støder ind i hinanden og vidensdeler, sparrer og effektivt videregiver nødvendige informationer. Det viste en undersøgelse fra interesseorganisationen Lederne for et par år siden.
Forskere og presse har imidlertid længe kunnet en mere negativ historie om kontorlandskaberne. Men det har været baseret på medarbejdernes egne opfattelser af livet i de åbne kontorlandskaber, ikke på systematisk kortlægning af, hvordan kontorerne rent faktisk påvirker folks gøren og laden. Først nu er videnskaben klar med et bud på, om storrummenes mange afbrydelser, støjen og det manglende privatliv opvejes af et boblende samspil mellem medarbejderne.
Sociologien har i mange år fortalt os, at folk samarbejder mere, jo tættere de er på hinanden. Overført til kontorlokalerne skulle det intuitivt betyde, at den kollektive intelligens ville syde i storrummene, når man sammenligner med virksomheder, hvor medarbejdere isoleres i afskærmede kontorer. Nu kan forskere fra Harvard University imidlertid levere nedslående nyheder om de åbne kontorlandskabers effekt på den mundtlige samtale. Det hæderkronede videnskabelige tidsskrift Philosophical Transactions of the Royal Society B bringer i en nylig udgave et studie, der viser, at overgangen til storrumskontorer paradoksalt nok lader til at få den livlige samtale til at forstumme.
Forskerne har fulgt medarbejderne i to multinationale virksomheder i en periode før og efter overgangen fra afskærmede kontorbåse til kontorlandskabets åbne vidder. Ved hjælp af et lille apparat, som medarbejderne bar om halsen, kunne forskerne registrere deres bevægelser og placering i kontoret. Samtidig indfangede en lille infrarød sensor, hvornår de havde hovedet vendt mod deres kolleger, mens en lille mikrofon registrerede samtale (men ikke hvad de sagde). Tre ting skulle være opfyldt for at tælle som en ansigt-til-ansigt-samtale: De infrarøde sensorer fra to eller flere personer skulle fange hinanden, personerne skulle være inden for ti meters afstand, og mikrofonerne skulle indikere skiftende tale fra medarbejderne.
For begge virksomheder var en del af formålet med overgangen til de åbne kontorlandskaber – ligesom hos Oticon – at få folk til at snakke mere med hinanden. Men forskernes data viste ganske overraskende, at folk i de to kontorer talte omtrent 70 procent mindre med hinanden ansigt til ansigt efter overgangen fra afskærmede kontorer til storrum. Til gengæld kommunikerede medarbejderne noget mere via elektroniske kanaler.
Tidligere forskning har antydet, at produktiviteten falder, når man går fra mundtlig til elektronisk kommunikation, og forskerne bag studiet kan da også fortælle, at den ene virksomheds ledelse i en intern og fortrolig rapport melder om faldende produktivitet efter væggenes fald.
Studiet fortæller os ikke direkte, hvorfor folk i storrums-kontorernes åbne og gennemsigtige arbejdsmiljø hellere vil sende en mail end tale ansigt til ansigt med de kolleger, de nu har uhindret adgang til. Men forskerne peger på, at en mulig forklaring kan være, at medarbejdernes adfærd påvirkes af bevidstheden om, at de hele tiden kan ses af ledelse og kolleger.
Mennesket har ifølge forskerne et helt basalt behov for privatliv, der udfordres, når man fjerner de fysiske barrierer mellem medarbejderne. Når man kaster dem ud i det åbne kontorhav, vil mange bruge forskellige strategier for alligevel at kunne afskærme sig så godt som muligt fra kollegerne. Det kan paradoksalt nok hæmme den livlige kontakt mellem folk. Vi kan således være mere tilbøjelige til at henvende os til en kollega, der sidder på eget kontor og arbejder frit, end til at forstyrre en, der har søgt skjul under store hovedtelefoner i storrums-kontoret, eller en der forsøger at se travl ud for at fremstå effektiv over for kolleger og chefer.
Ethan Bernstein, der er lektor i erhvervsøkonomi ved Harvard Business School og den ene af forskerne bag studiet, taler om et såkaldt gennemsigtighedsparadoks: I teorien skulle åbenhed og gennemsigtighed understøtte udvekslingen af viden på en arbejdsplads: Alle kan følge med i hinandens arbejde, hjælpe kolleger med at opdage fejl og tage ved lære af de mest effektive arbejdsmetoder. Men sådan fungerer det ifølge Bernstein ikke nødvendigvis i praksis. Når man gør folks arbejdsproces mere synlig – for eksempel ved ikke længere at afskærme deres arbejdsplads – vil mange folk reagere ved at finde på forskellige måder at skjule deres reelle adfærd på.
Det kan i værste fald have negative konsekvenser for produktiviteten, viser et feltstudie, som Bernstein og hans forskningsteam har lavet på en mobiltelefonfabrik i Kina. Bernsteins forskningsassistenter, der i al hemmelighed deltog i arbejdet på fabrikken, kunne berette, hvordan deres kolleger lærte dem en masse små tricks, som gjorde det muligt at klare arbejdet mere effektivt, end hvis man fulgte ledelsens anvisninger.
Firmaet anså som mange andre virksomheder gennemsigtighed som altafgørende for produktiviteten, men forskningsassistenterne fik at vide af deres kolleger, at de kun skulle bruge de mere effektive metoder, når ledelsen ikke var i sigte. Det betød paradoksalt nok, at produktiviteten faldt, når ledelsen fulgte arbejdet, og da Bernstein besluttede sig for at lave et forsøg med at afskærme en gruppe af medarbejderne fra ledelsens blik med et gardin, viste det sig, at fabriksarbejderne blev 10-15 procent mere effektive.
